調查表明，在企業里，中層管理干部對企業的滿意度比率大都低于普通員工對企業的滿意度，人才市場上也屢見中層干部的背影。作為企業核算單元的中層干部，他們的執行能力悠關企業重大經營決策的實現，甚至有人提出贏在中層、企業成敗取決中層的觀點。如何對中層管理干部的進行有效的激勵打造一個強有力的執行中層是企業高層和人力資源*應該面對的現實和需要解決的問題。
下面筆者針對企業成熟期的中層管理隊伍，談談怎樣對中層干部的管理與激勵：
一，幫助并參與中層干部的職業生涯設計計劃。一般來說每個員工本身都會自覺參與自己的職業生涯設計，以使個人發展的*化，而作為組織也會進行職員的職業生涯設計，以實現企業人力資源增值的*化。兩者的有效統一，則是充分有效激勵員工的手段。作為公司中層管理人員，由于提升的空間相對狹窄，常常不知道為誰而干，出現職業困惑并由此喪失工作的。而企業特別是人力資源管理*參與中層職業生涯設計，不僅僅是出自對企業未來發展上人才戰略的需要，同時也是關心關愛這個群體的體現。
二，加強全面提升管理能力的培訓。處于企業成熟階段的中層干部，大都是在企業創業和發展階段進入公司的，他們對企業忠誠并具備良好的職業道德和專業技術，可以說是一步步從基礎崗位提拔上來的。所以他們對企業業務熟悉，對員工了解，是企業難得的財富。但是隨著企業的發展，他們的管理知識缺乏即由于管理能力所帶來的中層干部問題也越來越明顯，比如在貫徹決策上有時候會打折扣，效率不高，出現執行力下降的情況，影響企業目標的實現。另一方面，由于本身能力的原因，他們得承擔公司裁減的壓力，出現做一天和尚敲一天鐘的情況，影響工作熱情。目前很多企業針對全體員工的培訓以及外界針對高層的論壇比較多，但真正有針對性對中層干部實行的培訓卻很少。對中層干部實行包括時間管理，團隊建設，領導藝術，溝通管理以全面提升中層干部管理能力的培訓就勢在必行。這不但是組織目標得以實現的需要，也是對中層干部進行激勵的有效手段。任何時候，培訓對于員工都是一種很好的福利式激勵方法，對于成熟期的中層干部更是如此。
三，建立和改善包括輪崗在內部干部管理制度。目前企業對于中層干部的管理主要是內部績效考核的實施。而衡量績效的因素大都以這個崗位上的考核資料作為標準，很多時候忽視并疏忽對如何成就績效的方法。企業中層干部都希望自己能夠在高層職位上得到升遷，但長期的固定崗位工作容易使他們產生照章辦事缺乏創造性的思維疲倦，在工作效率與創新意識上不足。無全局性的全面分析問題判斷問題的能力，不但影響了整體績效，也成為中層干部進入高層管理的障礙。對中層干部實行*之間的橫向流動，有利于培養和優化人員配置,促進組織內人才合理流動,而且也使中層干部保持工作的敏感性和創造性，克服工作中的疲鈍傾向，達到有效激勵的目的。
四，對中層干部實行充分的授權。由于企業創業初期一般是以項目推動企業發展，所以公司的管理與組織架構是以事務處理為導向建立起來，公司已經習慣上面的直接指揮，而且由于*職業經理人隊伍的缺乏，中層干部很少受到管理訓練，企業老板總是不放心授權。這種模式下，責權利難以細分。但隨著企業發展，從過去的以事務處理為導向的管理過渡到以責任為導向的管理，構建并明確公司的權利責任體系就擺在公司高層面前，而對企業中層干部的授權正是這種管理變化的必然。在權責利效的授權和管理下，不但可以使公司的決策更民主，而且也是滿足與實現中層干部自我實現的手段，是對中層干部*層次的激勵。而企業發展更離不開具備權力的中層，正如國外管理中流行的一句話離開了有能力有權力的雇員，任何理想和決策都最終只是一句空談。
五，改革企業分配制度，力使報酬形式多樣化。企業一般都重視對中層干部的物質激勵，但這個階段的人，由于其年齡，職位，學歷等方面的原因，大都存在不同于一般員工的需求，中層干部對歸屬感、成就感以及駕馭工作的權力感充滿渴望，他們都希望自己能夠自主，希望自己的能力得以施展，希望自己受到人們認可，希望自己的工作富有意義。所以企業制定報酬分配時，不但要重視物質激勵的基礎作用，也要重視非物質激勵對中層的影響。 比如晉升，外出培訓，與高層的經常性溝通都是報酬多樣化的表現形式。
六，加強企業文化建設，增加凝聚力。中層是基層團隊的帶頭人，是企業理念的傳遞者。如果中層管理人員缺乏熱情和對企業的忠誠，那么經營理念的傳遞在中層這一級就會大打折扣。企業文化是其他激勵制度與措施的大環境與背景，它涵蓋企業管理的全過程和企業的各個層面。強有力的企業文化，可以幫助中層管理干部拋棄不利于與企業共同發展進步的思想觀念，從而建立一個認同企業并忠實服務于企業具備強大執行力的中層管理團隊。
企業發展與壯大不能沒有中層，中層干部的管理與激勵是企業發展必須考慮和重視的問題。
下面筆者針對企業成熟期的中層管理隊伍，談談怎樣對中層干部的管理與激勵：
一，幫助并參與中層干部的職業生涯設計計劃。一般來說每個員工本身都會自覺參與自己的職業生涯設計，以使個人發展的*化，而作為組織也會進行職員的職業生涯設計，以實現企業人力資源增值的*化。兩者的有效統一，則是充分有效激勵員工的手段。作為公司中層管理人員，由于提升的空間相對狹窄，常常不知道為誰而干，出現職業困惑并由此喪失工作的。而企業特別是人力資源管理*參與中層職業生涯設計，不僅僅是出自對企業未來發展上人才戰略的需要，同時也是關心關愛這個群體的體現。
二，加強全面提升管理能力的培訓。處于企業成熟階段的中層干部，大都是在企業創業和發展階段進入公司的，他們對企業忠誠并具備良好的職業道德和專業技術，可以說是一步步從基礎崗位提拔上來的。所以他們對企業業務熟悉，對員工了解，是企業難得的財富。但是隨著企業的發展，他們的管理知識缺乏即由于管理能力所帶來的中層干部問題也越來越明顯，比如在貫徹決策上有時候會打折扣，效率不高，出現執行力下降的情況，影響企業目標的實現。另一方面，由于本身能力的原因，他們得承擔公司裁減的壓力，出現做一天和尚敲一天鐘的情況，影響工作熱情。目前很多企業針對全體員工的培訓以及外界針對高層的論壇比較多，但真正有針對性對中層干部實行的培訓卻很少。對中層干部實行包括時間管理，團隊建設，領導藝術，溝通管理以全面提升中層干部管理能力的培訓就勢在必行。這不但是組織目標得以實現的需要，也是對中層干部進行激勵的有效手段。任何時候，培訓對于員工都是一種很好的福利式激勵方法，對于成熟期的中層干部更是如此。
三，建立和改善包括輪崗在內部干部管理制度。目前企業對于中層干部的管理主要是內部績效考核的實施。而衡量績效的因素大都以這個崗位上的考核資料作為標準，很多時候忽視并疏忽對如何成就績效的方法。企業中層干部都希望自己能夠在高層職位上得到升遷，但長期的固定崗位工作容易使他們產生照章辦事缺乏創造性的思維疲倦，在工作效率與創新意識上不足。無全局性的全面分析問題判斷問題的能力，不但影響了整體績效，也成為中層干部進入高層管理的障礙。對中層干部實行*之間的橫向流動，有利于培養和優化人員配置,促進組織內人才合理流動,而且也使中層干部保持工作的敏感性和創造性，克服工作中的疲鈍傾向，達到有效激勵的目的。
四，對中層干部實行充分的授權。由于企業創業初期一般是以項目推動企業發展，所以公司的管理與組織架構是以事務處理為導向建立起來，公司已經習慣上面的直接指揮，而且由于*職業經理人隊伍的缺乏，中層干部很少受到管理訓練，企業老板總是不放心授權。這種模式下，責權利難以細分。但隨著企業發展，從過去的以事務處理為導向的管理過渡到以責任為導向的管理，構建并明確公司的權利責任體系就擺在公司高層面前，而對企業中層干部的授權正是這種管理變化的必然。在權責利效的授權和管理下，不但可以使公司的決策更民主，而且也是滿足與實現中層干部自我實現的手段，是對中層干部*層次的激勵。而企業發展更離不開具備權力的中層，正如國外管理中流行的一句話離開了有能力有權力的雇員，任何理想和決策都最終只是一句空談。
五，改革企業分配制度，力使報酬形式多樣化。企業一般都重視對中層干部的物質激勵，但這個階段的人，由于其年齡，職位，學歷等方面的原因，大都存在不同于一般員工的需求，中層干部對歸屬感、成就感以及駕馭工作的權力感充滿渴望，他們都希望自己能夠自主，希望自己的能力得以施展，希望自己受到人們認可，希望自己的工作富有意義。所以企業制定報酬分配時，不但要重視物質激勵的基礎作用，也要重視非物質激勵對中層的影響。 比如晉升，外出培訓，與高層的經常性溝通都是報酬多樣化的表現形式。
六，加強企業文化建設，增加凝聚力。中層是基層團隊的帶頭人，是企業理念的傳遞者。如果中層管理人員缺乏熱情和對企業的忠誠，那么經營理念的傳遞在中層這一級就會大打折扣。企業文化是其他激勵制度與措施的大環境與背景，它涵蓋企業管理的全過程和企業的各個層面。強有力的企業文化，可以幫助中層管理干部拋棄不利于與企業共同發展進步的思想觀念，從而建立一個認同企業并忠實服務于企業具備強大執行力的中層管理團隊。
企業發展與壯大不能沒有中層，中層干部的管理與激勵是企業發展必須考慮和重視的問題。
