二、總裁行為修煉準則之二:運籌修煉

　　古人說,運籌帷幄,決勝千里。一位領導人的行為中很重要的內容就是運籌。運籌是什么呢?我們不妨把它理解為平時常說的規劃、戰略等等。也不妨換一種方式來理解,譬如說企業是一艘巨輪,船長的職責是什么?其中很重要的或者是*重要的就是要看海圖,要指引方向。

　　那么,什么樣的總裁符合運籌所要求的標準呢?我們依然可以采取比較的方法來看看小的總經理和大的總裁,看看他們之間的工作內容有什么不同。

　　區別之一在于:大老板務虛，小老板務實。或者我們也可以把務虛稱作大企業文化，而把務實稱作小企業文化。

　　成功的大企業絕大多數會有很多會議。我們可以去調查10個上市企業的總裁,看看他們一周的工作日程表,會議一定是最多的。也許會多到和*的學生每天6節課一樣,他們一天也要參加6個會議。決策集團的會議、參謀班子(大企業中常設的企劃辦)的會議、與經營體系負責人的聯席會議、技術中心的會議、人事財務*的會議等等。總裁們通過會議來溝通情況、分析形勢、處理問題。在人數超過5000人以上的企業中,一般員工或者低層經理一年也見不到幾次總裁,他們也不知道總裁在忙些什么。企業如同一部機器.它有很多很多齒輪需要咬合，然后一同轉動。總裁就是最核心的那個齒輪。他通過會議(當然還有其它方法)讓離自己最近的那些齒輪與自己一同轉起來。然后，這些齒輪又把離它們最近的齒輪帶動起來，于是企業就前進。從這個角度看,總裁的作用絕非火車頭,而是發動機里的核心齒輪。

　　區別之二在于:大老板預警，小老板救火。

　　無疑,老板大是基于企業規模大,老板小是基于企業規模小。規模大意味著什么呢?意味著你這個企業是一艘巨輪,能夠航行得遠,能夠不怕風浪。還意味著什么呢?還意味著你不能憑借經驗來指引航向了,遠航是做不到老馬識途的。你必須依靠科學,必須通過海圖、雷達和天氣預報來制定前進方向。同時也意味著一旦遇到險情,你體積龐大難以靈活應變。所以,預警、規避風險就成為大企業需要格外注意的事情。

　　這是一種非常合理的區別。之所以合理就在于企業的情況不同、條件不同。聯想集團總裁柳傳志用了近3年的時間,制定出一個2000年實現營業額30億美元的規劃。為什么要用3年的時間呢?他必須把很多事情搞透:實現30億美元營業額所需要解決的人才問題、體制問題、產品問題、資金問題,還有在整個規劃推進的過程中,市場環境會發生哪些變化,如何應對,等等。這些問題不一一論證、分析完畢,對形勢沒有充分的估計,規劃就會出問題。大企業不能夠冒險,不能夠時時進退維谷。總裁不能總去充當救火隊員,東邊燒起來救東邊,西邊燒起來又去救西邊。也許10次大火有9次都撲滅了,但也許就那一次就可以把企業化為灰燼。大老板和小老板不同就在于大老板必須把很多條件、很多因素搞透,要按照木桶原理把每一塊短板都補長。

 

文章作者：龍畢文