人力資源能力成熟度模型（P-CMM）是由美國的卡內基梅隆*軟件工程研究所（SEI）開發的一個管理架構， 旨在幫助各類組織發展人力資源的成熟度，并突出與人力資源相關的核心問題。
　　P-CMM十項原則原理
　　■在一個成熟組織內，其專業人員能力與組織的經營績效息息相關。
　　■人力資源能力是競爭力基礎和企業戰略優勢的源泉。
　　■人力資源能力必須被定義在與達成企業戰略目標相關。
　　■知識密集型工作的重心已從工作元素轉至工作能力上。
　　■能力要能夠從多方面被評估和提高， 包括個人能力、團隊能力、人力資源能力及組織能力。
　　■組織要投資于那些對企業核心競爭力至關重要的人力資源能力。
　　■運營管理的水平和質量與人力資源能力息息相關。
　　■人力資源能力的提高是一個結構化了的過程，可以通過一系列成功實踐和程序來實現。
　　■在人力資源能力提高過程中，組織負責提供給會，員工負責利用機會。
　　■當前技術創新及組織變革的速度很快，組織必須持續發展人力資源能力，并不斷發展新的能力。
　　P-CMM包含五個成熟階段，它們成為企業實現以下目的的基礎
　　■持續提高員工個人能力；
　　■建設積極高效的團隊；
　　■激勵改進業績；
　　■培育企業實現未來業務計劃所需的人力資源。
　　P-CMM的五個層級
　　■初級層（Initial Level）。 典型特征： 工作方式不一致、職責缺位、工作混亂、員工情感偏離。
　　■可管理層（Managed Level）。 典型特征： 工作超負荷、工作環境復雜、業績目標不明、執行反饋信息不清、相關知識和技能缺乏、交流溝通不暢、員工士氣不高。
　　■可定義層（Defined Level）。 雖然存有一定的人力資源管理實踐，但缺少不同*間的一致性和協同性。 組織缺少實施人力資源標準化管理的契機，因為人力資源能力所依據的公共知識和技能在這一階段還未識別出來。
　　■可預測層（Predictable Level）。 組織對其人力資源能力架構所產生的效能進行探索， 并有能力對其進行量化管理。 當組織具備對績效過程定量分解和控制的能力時，則自然就具備了足夠的知識對組織流程進行持續改善。
　　■*化層（Optimizing Level）。 經過第四層之后，組織已具備足夠的知識做持續提高，這是整個組織都聚焦于組織流程的持續改進和提高。 這些提高具體表現在個人及*能力的提高、關鍵流程績效的提高、人力資源實踐水平的提高。 組織利用在第四層業已建立起來的量化管理手段來促進第五層的持續提高。 在達到第五層之后，變革管理已經是組織內的標準程序，而持續改善提高將是組織的長期目標。