地位上:企業戰略的重要組成 隨著人本思想的不斷完善和在理論實踐上的不斷成熟,人們日益認識到企業間根本的競爭是人才的競爭,一切活動的根本是對人的,基于此,組織在制定整體總體戰略規劃時,人力資源也開始與經營戰略、成本戰略、產品戰略等一道成為重要的職能戰略之一,并努力保證人力資源戰略為其他職能戰略提供支持和保證,從而將人力資源在組織內被到組織戰略高度進行對待,人力資源也正從戰略的"反應者"向戰略的"制定者和執行者"逐漸轉變。

結構的主要手段包括疏通出口,該走的能走;嚴把進口,不該來的不來;培訓轉崗,盤活存量。控制員工總量約束了企業的總人工成本,結構則了人力資源的使用效率。 總量控制與結構相結合,既控制總量,又注重內部結構,這將有效地人力資源的水平,企業在人力資源方面的投入產出比。

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人力資本生態共享一方面是指企業與人力資源從業者的開放關系。共享經濟的大潮中,一個APP可以驅動一個職業的勞動力市場,如"滴滴"APP上的司機、"豬八戒網"上的設計師、"分答"APP上的*,這些都讓人與組織的關系發生徹底的變革——組織發展依附于人才,而人才發展不再依附于組織。隨著人力資源行業更加專業化,且未來人和企業的能力、信譽進一步化,人力資源從業者聯結在一個圈子之中,HR從業者不一定僅帶一家企業的"工卡",還有可能一年之中為不同企業,甚至同一段時間為多家企業創造價值,HR在多家企業中切換"工卡"。由于從業者的能力和信譽幾乎是虛擬櫥窗里展示,從業者的資歷、水平又是由社會評價出的,企業便能更快捷地,以較低的搜尋成本在從業者的圈子中尋找HR,實現人力資源從業者與企業之間達到生態化的大共享。

企業要發展,必須通過不斷變革解決效率不高的問題。不論是"三項制度"改革,還是現代人力資源采用的職業通道建設、員工能力與業績評估、人才的市場化選聘,以及有競爭力的分配制度的建立,核心目的就率。

對于新進公司的員工來說,要盡快適應并勝任工作,除了自己努力學習,還需要公司提供幫助。對于在崗的員工來說,為了適應市場形勢的變化帶來的公司戰略的,需要不斷和自己的技能。基于這兩個方面,組織有效培訓,限度員工的潛能非常必要。就內容而言,培訓工作有企業文化培訓,規章制度培訓,崗位技能培訓以及技能培訓。

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灰度力駕馭質變時代的復雜性 "灰度"的本義是指在黑與白之間能夠過渡的一種。組織在轉型發展階段,往往會面臨的多元、復雜以及不確定性。在這樣的質變時代,意要具備包容、妥協、平衡以及總體掌控的能力素質。在人力資源領域,HR三支柱的興起在組織內部形成了三套不同的班子,三個支柱有各自的價值訴求,而在內部客戶眼中,僅有一個HR,所以三個支終要達成共識。這就要求HR三支具備灰度力,學會使用"變焦鏡"法則,如果"微距",HR三支都關注一件事的短期得失,相互放大問題,造成矛盾沖突。而調到"廣角",HR三支看到了客戶、看到了長遠,從而他們進行一定的妥協、共擔責任、發揮HR三支柱的協同作用。

湖南省人力資源師證報名時間, 人力資本合伙制企業典型的特征是高度的專業化、高度的人力資本和知識資本密集型。作為一個合伙人,比如首席大律師、四大等,大家共同創造,更重要的是風險共擔,共同承擔劣后責任才是分享剩余紅利。而且,在共創和共擔上,真正的合伙的優先是做事,優先承擔風險,有了剩余價值之后才會有共享。在共享上,合伙人的劣后,甚至比股東還劣后。 體系化不足有兩種:一是相同或相似內容各模塊之間規定不一致,甚至有沖突,讓執行者無所適從;二是各模塊之間內容割裂、不銜接,無法形成政策的合力和順暢的流程。體系化不足的具體有很多,本書在前面章節已述及,在此不再贅述。 當然,各模塊自身建設也要做到位,如果各模塊專業水準不達標,這樣形成的體系即使再、再協調又有什么用呢?

牽引機制 所謂牽引機制,是指通過明確組織對員工的期望和要求,使員工能夠正確地選擇自身的行為,終組織能夠將員工的努力和貢獻納入到幫助企業完成其目標,其核心能力的軌道中來。牽引機制的關鍵在于向員工清晰地表達組織和工作對員工的行為和績效期望。 技術*型人力資源者通常都精通各個模塊的模型,可以用很專業的來完成各項人力資源工作,但這類者容易犯的一個毛病就是不管業務、不管組織、不管,只會埋頭做人力資源。

 湖南省人力資源師證報名時間, 如果你恰好是技術*型人力資源者,那你就真的需要把注意力從人力資源轉移到組織和業務上,因為老板不需要*,而是需要解決問題甚至是控制問題不發生的者。